+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Показатели премирования для уборщиков

Показатели премирования для уборщиков

Положения о премировании, действующие в рамках одной организации, в своей совокупности образуют систему премирования данной организации. На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом. Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Открыть в формате Word.

Критерии уборщика служебных помещений. За что можно премировать сотрудников - формулировки

Почему людей нужно мотивировать? Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека.

Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная. Монетарные компоненты корпоративной мотивации. Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется: I. Существует ли идеальная система базовых окладов? Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные я их называю инвестиционными факторы, соответствующие ключевым компетенциям.

С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.

Существует ли идеальная премиальная система? Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение. До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность мой e-mail - president hrc.

Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.

Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, то есть прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.

Типичные ошибки при создании премиальных систем II. Реактивность, то есть ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем. Однофакторность системы, то есть стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя объем продаж, качество, прибыль и т.

Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение". Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления сотрудника, подразделения компании, компании в целом , позволяющие достичь целей компании или ее владельцев.

Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений.

К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует". В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу.

Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы. В каких случаях премию выплачивать не следует? Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников.

В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала. В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.

Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.

Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями. Существующие подходы к построению премиальной системы компании II.

Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем.

Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы.

Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес.

Тем не менее, не случайно еще лет назад, дед настоящего руководителя также ее руководитель одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, которую сейчас с успехом используют внуки.

Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде , а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом.

Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный.

Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях.

На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления силовые структуры, государственные структуры , сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет.

В действительности данный подход в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику. Почему идеальная премиальная система не существует? Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса. IIS - идеальная система премирования. Правильный подход к премированию Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи.

Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал.

Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги.

Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс. По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение. Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО Management by Objectives, или Управление по целям в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников.

Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" IIS.

Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций? На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто. Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке стратегические цели, планы, этапы, задачи. Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования.

Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий. Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений.

В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками. Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления. Деятельность каждого объекта управления описывается основными задачами. Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования.

Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в задач. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART.

Система материального стимулирования работников столовых промышленных предприятий

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке оплаты и стимулирования труда сотрудников региональных административно-хозяйственных отделов административно-хозяйственного департамента. Общие положения. Настоящее ПОЛОЖЕНИЕ разработано и вводится с целью повышения ответственности и материальной заинтересованности работников административно хозяйственного отдела в выполнении показателей производственно-хозяйственной деятельности, уменьшения непроизводительных потерь, улучшения качества труда и повышения исполнительской дисциплины каждым работником. Порядок оплаты труда работников административно хозяйственного отдела.

Положение о премировании

Также сразу надо отметить такое уточнение законодательства статья ТК РФ , что лишать работника премии депремировать из-за какого-либо дисциплинарного нарушения опоздание, прогул, отсутствие на месте в рабочее время и другие нельзя. Для этого предусмотрены другие виды дисциплинарных наказаний. Стимулирующие выплаты бывают разных видов.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как рассчитать KPI сотрудника

Почему людей нужно мотивировать? Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная. Монетарные компоненты корпоративной мотивации.

Также сразу надо отметить такое уточнение законодательства статья ТК РФ , что лишать работника премии депремировать из-за какого-либо дисциплинарного нарушения опоздание, прогул, отсутствие на месте в рабочее время и другие нельзя.

В настоящее время, в связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования, вопросы повышения экономической эффективности деятельности промышленных предприятий стоят достаточно остро. В этой связи вопросы повышения эффективности деятельности столовых, входящих в состав непрофильной деятельности промышленных предприятий, имеют определенную актуальность. Особенно, учитывая, что финансирование данных объектов социальной сферы осуществляется исключительно за счет чистой прибыли предприятия, а также хроническую убыточность последних. При этом в качестве основополагающего аспекта, как нам представляется, выступают вопросы повышения мотивации персонала столовых.

Премия уборщице за что

.

.

Идеальная премиальная система

.

.

критерии премирования сотрудников должны быть известны всем и каждый из них мог бы самостоятельно рассчитать свои премиальные;; решение о.

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Система оплаты труда на основе KPI (ключевые показатели эффективности)
Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.